Procurement Train – Jaké to bylo

4.11.2014, 16:44, Praha – Ostrava / Internet kavárna Regiojet

Spontánnost a plynoucí mysl (v mém případě i zmatená), tak by se asi dala charakterizovat zpětná vazba od účastníků a mé pocity organizátora.

IMAG0190

Motto v podtextu akce „O nákupčích nejen vážně“ potvrdily  vtípky a hromady salv smíchu, kterými jsme se častovali. Čtyři z nás se nebáli na sebe prásknout, že si jeli do vlaku odpočinout, rekreovat, další 4 chtěli nasávat atmosféru a myšlenky a většina chtěla přispět, diskusi energetizovat. Někteří energií přímo zářili, někteří srdnatě šli proti proudu – velký dík!

Ti, co drží ty steaky

„Stakeholdři“ byli první na ráně. Karel Kotous, Sokolovská uhelná, mluvil o korektních vztazích, někdy o přesvědčování, o nutnosti změny, ale také o tom, že je to i boj.  Zazněla i veselá poznámka, že nákupčí jsou z definice neoblíbení, co bylo komentováno s odstupem 3 hodin, že nákupčí jen nad sebou naříkají a že majitelé firem to vidí jinak.

IMAG0192

Problematiku pěkně charakterizoval Miloš Olejník, který svou misi v RWE vidí v tom, že je třeba o přidané hodnotě nákupu přesvědčit. A to napříč firmou. Nejlépe se to dělá na konkrétních vybraných projektech, kde cítíte oporu pro změnu. Ale nákup musí začít od sebe, vzdělávat se, rozumět nákupním kategoriím, procesům, lidem.

Ctirad Fišer, VZP pak k tomu přidal, že pokud si nákup hraje, dělá jen globální komodity, až tak nezlobí. Horší je, když nákup sáhne na „vztahové“ a hodně „měkké“ komodity (služby) a říká: „Můžete narazit. Ne všichni chtějí úspory.“  Taky připomenul, že komunikaci spíš kazí schvalovatelé než ti, kteří něco potřebují.

Tomáš Koutek, KRC dávný nákupčí a dnes „outsourcing sourcingu“, to vidí jinak. Rádi by nákupčím pomohli v jejich úsilí se prosadit, ale oni je nechtějí. Nákupčí jsou na začátku brzdou změny. Musí za TOP menežmentem.  Později, když ledy roztají a nákupčí zjistí, že obhajují jejich zájmy, které předtím neuměli prosadit, vztah se zcela změní, protože je (ty nákupčí) umí menežmentu prodat.

Na velikosti záleží

Karla Otýse, 9 let vedl nákup v MUS/Czech coal services a dnes je nákupním lektorem, jsem požádal, aby se ujal moderování dalšího bloku a že by to měl stihnout do Zábřehu. Na jeho otázku, jak je daleko do Zábřehu, mu bylo odpovězeno: 100 km, 160 km rychlostí a v České Třebové je výluka.

Než téma začalo, hned se od něj odbočilo a to právě k intuici a asociacím, které nás svádí dělat rychlé závěry a tedy i někdy ukvapené. Vyzkoušeli jsme si na příkladu a rozdávali si čokolády.

Karel O. chtěl začít podruhé. Uvedl se jako vystudovaný hajzlboňák, obor sdělovací a zabezpečovací technika v železniční dopravě, a jelikož tuto školu studoval i Karel K. a oba pak každý v jiné uhelné společnosti řídi/li nákup, si Karel O. vytvořil pragmatický závěr, že tato škola je pro nákupčí tou nejlepší volbou.  A rozjela se veselá diskuse o školách a školních mafiích, které a jak a zdali vůbec vlastně vyučují nákup.  Žádná nedostala vyznamenání.  Knihu o nákupu napsal jen František Němeček (ZN), ale protože ji nechtěl nikomu dát zadarmo, tak ji zatím nikdo z přítomných nečetl.

Nákupní týmy ve středních průmyslových firmách jsou týmy velmi štíhlé 2-4 lidé a je to úplně jiný svět než svět velkých firem, korporátů.  Manažer takovéhoto týmu má běžnou nákupní agendu, nákupní kategorie a zaměřuje se spíš na operativu, aby bylo dodáno, než jak na to, a řízení dělá na „vedlejšák“.

Ctirada F. zajímalo, jestli aspoň komunikace vedoucího takového týmu směrem k vedení je podobná jako u vedoucích velkých týmů.  Odpověď zněla, že o tom si takový vedoucí může jen nechat snít. Je semlet každodenní operativou a k sourcingu si nečuchne. Karel K. měl velmi dobrou poznámku k tomu, že nákupčí vůbec nemusí být někdo, kdo dělá nákupní strategii, ta se klidně může dělat někde výše. Majitelé a praxe u menších firem mu dává dostatečně za pravdu a poukázal na to i Tomáš K., který se setkává se stejně malými týmy.

IMAG0195

Diskuse se tímto vrátila k velkým týmům, k dělbě práce, jaké role se zde mohou najít, či spíš jaké role si týmy můžou dovolit.  Operativa a strategie je běžné členění, ale na další velmi důležité činnosti se už tolik nedostává.

Často pod podporou nákupu jsou schovány jedno či dvoj mužné týmy, které dělají metodiku, nastavují procesy a případně i provádí nákladovou analýzu. V této souvislosti se účastníci vyjádřili i k úrovni controllingových analytických sestav, které pro nákup nemají valné přidané hodnoty, neb nejsou v relaci na chování trhu…. Podobné problémy řeší jak v RWE, tak v Siemensu, tak i v Škodě.

Šárka Kalinová (Škoda Doosan), nás provedla svou praxí. Jako investičařka vytváří vlastní nákupní strategii a v této souvislosti byla dotázána, zdali se její strategie nemůže prát s tou projektovou. Uvedla, že kolize může hrozit jen u služeb a tam je spolupráce koordinovaná. Její tým je někdy dostatečný a někdy taky pěkně malý a sama pak pociťuje nedostatek prostoru pro některé aktivity. Nákup má své vlastní analytiky, takže mají okamžitou zpětnou vazbu na plnění projektu a umí tak i lépe plánovat.
Lucka Šebelová (Siemens Turbomachinery) je metodik nákupu. Říká, jak se ty věci mají dělat i zároveň připravuje (hlídá) pro „komoditní“ týmy spolu s controllingem analytické podklady. V nedávné době nákup trochu přeskládali, jednotlivé komoditní týmy mají stratéga i operativce, zvýšila se tak zastupitelnost a bezkoliznost.
Miloš O. přidal své dvě hraniční zkušenosti, jednu takovou, kdy po odchodu jediného analytika se rok dávali dohromady a druhou, kde poukázal na komfort, který si nákupní tým může ohledně podpory dopřát. Podpůrný tým vč. specialistů na Design to Cost sčítá víc než 10 lidí (ENEL).

Karel O. se pak vrátil k tématu My a Oni, ale vnitřním pohledem do nákupních kompetencí: Stratégové a Operativci. Vzpomněl velmi negativní nastavení, velmi vyhrocené vztahy díky násilné přestavbě týmů a převelení na méně atraktivní místa operativních nákupčích.
Jediný operativec Honza Ságl navázal a mluvil o důsledcích špatné reorganizace nákupu a obdobných animozitách v týmu díky nekompetentnímu rozhodnutí. Miloš O. to podtrhl a představil kompetenční model, s kterým dnes pracují a který umožnil objektivnější nastavení týmu dle schopností a vlastních ambicí. Veronika Morkesová, dotázána jak se jí takovéto hodnocení líbilo, sdělila, že byla mile překvapena se svým hodnocením, které ji nabídlo (posuzovatelé) vyšší skóre než sama očekávala.

Uhláři Karel a Karel pokračovali: „Karle stíháš – děláš strategii sám?“  Karel K. k tomu poznamenal, že přetvořil týmy. Obětoval specializaci za dostupnost obslužnosti vnitřních klientů. Stávalo se mu, že prostě dva na jeden obor bylo málo, někdy totiž nebyl k dispozici žádný. Sice šla odbornost trochu stranou, ale nestává se, že se něco nevybaví na čas. Vnitřní klient je takto spokojenější.

Bylo poukázáno na to, jak je strategie zneužívané inflační slovo. Je třeba rozlišit strategická rozhodnutí, jak řídit nákupní kategorií, jak řídit výběrová řízení – taktika v tendru, pochopit rozdílnost kontraktingu a odvolávek na smlouvu, popř. jak reagovat na náhlou potřebu.
František Bumba (e-integration, SRN) přirovnal prodejce k specialistům a nákupčí ke generalistům (úzký segment výrobků prodejce na rozdíl od širokého sortimentu nákupčího). Ze současné německé nákupní praxe poukázal na 2 trendy. Pokud máme možnost ceny standardních komodit vylepšovat díky globálnímu sourcingu (někdy taky off-shoring) pojďme do toho, ale zároveň je třeba měřit proces a logistické nároky. Tam, kde tyto náklady převažují, se přenechává sourcing katalogovým specialistům, kterým se díky nasmlouvaným objemům tato činnost vyplácí a nákupčím se spolupráce s nimi zase vyplácí díky úspoře v procesu. František B. říká: “Nemůžeme být všichni stratégové, musíme taky vědět, kolik nás ty analýzy stojí.“
Probrali jsme i automotiv, Lópeze (GM, VW) a japonské Jidoka (Toyota). Zdůraznili jsme, že nákup se musí sám prosadit, musí si změny u TOP menežmentu vybojovat, pokud to neudělá, je to jeho chyba. Shodli jsme se, že toto je největší úloha nákupního šéfa.

Diskuse se stočila k úsporám, Achillové patě nákupu. Diskutovalo se o tom, zdali se mají ušetřené peníze projíst vyšší spotřebou nebo ne. Na dodavateli ušetřit to ano, to nákupe zabezpeč, ale pak si ten budget stejně dobereme hlavně na Vánoce. František B. to označil pojmem z ekonomie „kameralistický systém“ (hospodářská politika Rakouska a Německa přelom 18.-19.stol., zvyšovat poptávku ,  vše projíst a dokola).  Odbočku k úsporám zakončil Miloš O. pozvánkou na jeho přednášku o kredibilitě úspor.

Partnerství  … nebo kumpánství?

Téma jsme začali radikálním prohlášením, že partnerství mezi firmami v plném slova smyslu vlastně neexistuje (opomeneme-li společný vývoj a z toho plynoucí konkurenční výhody).  Svůj nesouhlas s touto tézí vyjádřili i Ti, co byli celou dobu samé ucho a dokonce i rekreanti pozdvihli svůj protihlas. Samozřejmě, převedeno do ryze racionální polohy, podpisem smlouvy vzniká partnerský vztah.

Někdo takový vztah charakterizoval jako suchý vzájemný prospěch obou stran. Někdo definoval partnerství jako cíl dodavatele dodat a dostat zaplaceno a čím bude cena lepší, tím odběratel toho více chce, tedy oba něco získali = WIN/WIN. Dotkli jsme se Ikea a konstatovali, že partnerství je zde sice velice silné, ale jde o takový druh partnerství, které slabší strana nemusí přežít.  Objevil se i radikální názor, že hovory o partnerství jsou pokrytectví.

Šárka K. správně upozornila na to, že s každým dodavatelem je ten partnership jiný a Miloš O. v této souvislosti poukázal na Kraljice a komplexitu trhu. František B. nás upozornil, abychom rozlišovali mezi partnerstvím a kumpánstvím, k čemuž jsme se všichni souhlasně přidali.

IMAG0198

Přes všechny rozdílnosti, které mezi námi v této oblasti panují, jsme přeci jen dospěli k určitému závěru. Celou problematiku jsme zjednodušili a použili k tomu škálu, kterou zavedl Knod a Schonberger (boj, odstup, společné cíle a rozkvetlé vztahy). Z obrázku, je vidět, že ač všichni po partnerství voláme, vidíme ho spíš jako nezávislý vztah než vztah vzájemně závislý.

Dopracovali jsme se k názoru, že na trzích s malou přidanou hodnotou, ale výrobních (suroviny, polotovary), partnerství prosazuje a mluví o něm spíš slabší strana vztahu (Porter a opět Kraljic), a že dodržování smluvních závazků je dobrý předpoklad pro partnerství.
Dospěli jsme k dodavatelům, jež umí nabídnout inovace. Zde máme pak na výběr „partnerství“, technologický únik a konkurenční výhodu, nebo můžeme hledat, kdo tuto inovaci umí také nabídnout, nebo si takového dodavatele vychovat, podpořit rivalitu a získat tak lepší cenu i této inovace.
Připomněli jsme si nezájem státu nakupovat kvalitně, kdy po skončení smlouvy, kterou plnil dobrý dodavatel (nejlepší reference, je vlastní zkušenost), se vypíše nový tendr a historii vztahu (rating) nelze zakalkulovat.
Odtud jsme se dostali k transakčním nákladům na změnu dodavatele a k tomu, že někdy je vůbec nepočítáme a pokud se náš dodavatel trhu přizpůsobil, vyhrává i z 2. místa.

Petra Vrbová (RWE), která pracovala 14 let v potravinářském průmyslu (Nestle), má na partnerství opatrný pohled. Když nakupujete v zemích ohrožených válečným konfliktem, kdy váš dodavatel sám neví, jestli zítra dodá, nejste v pozici velkého hráče, i když jste třeba i největší na světě. Pokuty a penále si právě skrz partnerství, můžeme dát za „klobouk“! Multisourcing  je zásadním východiskem a to i v případech, kdy daný dodavatel má kapacitu dodávat plnou potřebu. Dual/Multisourcing jako bezpečné dodávky pro výrobu využívá i Sokolovská uhelná.

O silném partnerském nákupu naopak mluvila Veronika M., která popsala nákupní zkušenosti v oblasti IT. Šlo zásadně o projektové nákupy a tam na spolupráci hodně záleželo. Spolupracovalo se jak s obchodníky, tak i s výrobci. Cenovou politiku často diktovali dodavatelé a ceny nabízeli právě dle úrovně chování se partnera, jak tento vztah uměl budovat a rozvíjet. Rozhodování o zásadních dodavatelích probíhalo na úrovni generálního ředitele, s těmi nejzásadnějšími se spolupracovalo i na marketingu. Veronika dala svou šipečku hodně doprava.

Byli jsme v Olomouci, přistoupila přerovská APITEA  a další děvčata z brněnského Siemensu.

Je vyhledávání dodavatelů folklor, nebo systematická marketingová práce?

Evropské statistiky říkají, že během 10-ti let se trh firem obmění až z 60-ti %. Z toho vyplývá, že dodavatele budeme vyhledávat neustále. Klasické katalogy už dnes nikdo nevytiskne, CD databáze jsou postiženy neaktuálností obsahu a celosvětová síť je stále více nepřehlednější.  Všichni dnes víme, co je to marketingově orientovaná firma, ale ne každý se tak chováme. Nákupčího by neměl zaskočit dotaz generálního ředitele, co ví o svém nákupním trhu.

IMAG0199

Michal Čížek, internetový specialista a dataminer (Fujitsu, OVX) se s námi podělil o jeho zkušenosti s vyhledáváním a finesami, jak dobře cílit. Ukázal, jak si můžeme vytvořit vlastní rešeršní službu formou kladení pastí a provádět tak screening dodavatelů. Bavili jsme se o tom, jak kdo z nás takové portfolio udržuje. Někdy narážíme na uzavřené portfolio, o kterém rozhoduje vnitřní klient a dochází zde k vyčerpání konkurence – k dohodám. Někdy máme dodavatele předepsány klientem a i když bychom mohli nakoupit lépe, nemůžeme, a takový trh navíc pak ani nemonitorujeme, ztrácíme ho!
Na trzích, kde nenakupujeme pravidelně, kde reagujeme jen na aktuální potřebu vnitřního klienta, rešeršujeme do nějakého počtu vhodných dodavatelů. A je otázkou, nakolik je toto vše upřímné?!
Pasivní vystavování se dodavatelům (formuláře pro dodavatele na webu) je dnes základní nejen marketingový ale i kulturní předpoklad.  Někdy však je otevřenost nežádaná – do klubu každý nesmí. Aktivní vyhledávání dodavatelů bude zvyšovat naši profesionalitu a nezávislost.

A to už jsme byli v Ostravě. Vystoupit jsme stihli na poslední chvíli.

Všem ještě jednou veliké díky. Poděkování patří i Laďovi Osičkovi, vinaři, jehož vína jsme degustovali (hodnotili jsme produkty i jeho výkonnost) a který příjemně rozptyloval naši pozornost spolu s půvabnými vlakovými průvodkyněmi.

Josef Zrník, 9.11.2014